De nya lokalerna, ett stenkast ifrån Sergels torg i centrala Stockholm, är än så länge folktomma. Pandemin gör att de drygt 700 i personalstyrkan får invänta hösten innan de kan boka mötesrum med namn från företagets spelframgångar.
– Någonstans behöver man fortfarande jobba som ett team och samarbeta i grupper och den dynamiken är så viktig. Att ha bra mötesplatser för de anställda kommer inte att försvinna. Det tror jag kommer stå sig även mer i hybrid-kontorslandskapen som kommer dyka upp lite mer efter corona, säger Sebastian Knutsson, en av Kings grundare.
Internationell standard
King är inte ensamma om att gå starkt bland svenska spelutvecklare. I början av maj kom IT&Telekomföretagen med en ny rapport som förkunnade att tech, där spel är en drivande kugge, är den nya svenska basindustrin. Enligt rapporten var techsektorns bidrag till BNP 281 miljarder kronor förra året, i samma storleksordning som de traditionella basindustrierna tillsammans.
Dubbelt fokus
Antalet människor som spelar "Candy crush" och företagets andra titlar per månad har minskat stadigt de senaste åren, enligt King är siffran för närvarande 258 miljoner aktiva användare. Den senaste årsrapporten anger dock 240 miljoner aktiva användare i slutet av 2020 – en nedgång med nära hälften från september 2015 då siffran skrevs till 474 miljoner användare.
Kings totala inkomster, där "Candy crush" står för den allra största delen, räknades dock förra året till 857 miljoner dollar. En uppgång med 117 miljoner dollar jämfört med 2019. Knutsson påpekar att företaget förmodligen hade kunnat lägga ännu mer krut på "Candy crush", i stället för att utveckla andra titlar.
– När vi gick publikt på börsen i och med succén med "Candy crush" frågade alla "vad är nästa grej? För det här kommer ju inte att hålla." Jag tror snarare att vi underinvesterade i Candy under den tiden. Vi var oroliga över att bli för beroende. Men när vi blev en del av Activision Blizzard förstod vi att det här är ett enormt franchise som vi kan fortsätta växa med i många år. Vi borde snarare ha dubbelt så mycket fokus på det än att hela tiden försöka lösa vad nästa stora grej ska bli.
Anpassningsförmåga
Att inte behöva lyckas med alla nya projekt har skapat en verklighet där anställda ibland jobbar på projekt uppemot ett år för att sedan få veta att planerna skrotas och att det är dags att byta riktning. Knutsson själv säger att den vardagen inte är ovanlig i spelbranschen, men att där det tidigare var vart fjärde projekt som blev något så läggs nu minst nio av tio planer ner.
– När vi tittar på spelutveckling har vi två olika delar. En som jobbar med att ta fram den nya grejen, där är det väldigt hög sannolikhet att man får försöka många gånger innan man ens får ut en sak som lyckas. Den andra delen driver en produkt som redan är otroligt framgångsrik. Beroende på var man sitter internt, och många har hoppat mellan de båda, så får man anpassa sig till olika miljöer. Om man går in med fel mindset är det tungt.
TT: Är det en lyx i sammanhanget att ni har råd att misslyckas?
– Spelbranschen överlag har varit lönsam länge, så vi har haft möjligheten att lära oss och våga chansa på saker som inte lyckas. Med många idéer som vi börjar utforska gör vi teamen medvetna om att “om ett år kanske vi lägger ner det här”. Det behöver inte betyda att de gjort ett dåligt jobb. Det behöver egentligen inte betyda att idén varit dålig heller. Men letar man efter fantastiskt sätter man en ganska hög ribba. Att misslyckas måste vara en del av processen, man lär sig och går vidare.